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我园促进青年教师专业发展的实践策略 |
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莺莺幼儿园 黄凯 2003-9-3 |
| 莺莺艺术幼儿园创办于1995年8月。经过全体员工的协力奋斗、拼搏，我园在开办的第三年就通过了上海市一级幼儿园的验收，成为当时崇明的第二所一级幼儿园。开办七年来，我园在县年终考核中六次被评为一等奖。现在，全园共有十个班级，教职员工38人，专任教师24名，均已大专毕业，九名教师正在报读本科。去年开始，我园被命名为崇明县幼教骨干教师带教基地。我园发展历程已走过了建章立制的初级阶段，目前已全面进入了自觉改革创新的中级阶段，并正在努力向将我园改革取得的初步经验通过设立县级骨干教师带教培训的形式辐射到全县去的更高阶段迈进。 回顾7年办园实践，虽然还有不少遗憾，但有一点值得庆幸，那就是我始终把建设一支高水平的师资队伍作为创建一流幼儿园的核心工作。办园之初，如果说莺莺幼儿园有什么特点的话，那就是年轻。不仅幼儿园刚建，而且作为园长的我也只有26岁，当时全园教师的平均年龄为22岁，其中三分之二的教师为应届幼师毕业生，其余均从不同的乡村幼儿园招聘而来。面对这支队伍我又忧又喜。忧的是从园长到教师都过于年轻，缺乏经验，年龄结构无梯次，家长难以信任；喜的是她们个个充满活力与潜能，富有蓬勃朝气，而且她们的性格、人生观都未成定式，具有较强的可塑性，这正是希望所在。年轻是一种资源、一种矿藏，于是我把开发这种资源作为办园工作的重中之重，努力使年轻成为美丽。 一、名师带教：成长从这里起步 “质量是生命”这对于一所体制改革试点幼儿园来说显得尤为重要。记得当时我心中的目标是：办园三年要创一级！然而，一年下来家长的印象、社会的评价，十分不理想。两年内创一级，谈何容易！这时候，我开始用心去重新审视我的这一批年轻教师：我发现，她们年轻，但精力充沛、可塑性强，她们需要的是引导和指点。那么，谁能给他们最有价值的，有最有说服力的指导呢？当然不是我！但是我可以为他们去找！当时，我没有什么大目标，没有什么很新的观念，有的只是把质量搞上去，家长的意见少一点。 通过努力，我找到了理想的导师，而且一找就是三个。她们便是上海市特级教师徐苗郎、李慰宜、曹冰洁。找到她们，我为我的老师庆幸、为孩子们庆幸、也为我自己庆幸！如何借助特级教师这一股强大的力量促进我园青年教师快速成长呢？这是一个有深度的课题，值得我永远研究。当时我的想法比较朴素，只是想借用她们来让教师上好课，通过一级幼儿园的验收！于是，我们开创了“一课三研”的研讨方式！意在用这样滚雪球的方式来推动我园师资整体水平的提高！果然，专家先进的教学理念、科学的教育策略，给我园教师带来了不小的震惊，更给我们的孩子带来了不小的收获。整个幼儿园沉浸在老师快乐地教，孩子们快乐地学的轻松氛围中。经过两年不懈的努力，我们的师资有了明显的进步，涌现出了王丽琴等一批过得硬的骨干教师，同时也通过了上海市一级幼儿园的验收。“三年创一级”这在全市范围也是屈指可数的。 二、目标牵引：让每一个教师知道她未来的目标及努力的理由！ 1998年11月，我园顺利地通过了上海市一级幼儿园的验收，全园上下着实的松了一口气，这时幼儿园的管理就像火车上了轨道，平稳向前，没了新意、少了创意，教师成长的第一个平台区来到了，如何走出困境？我苦苦思索，问题终于聚焦成一点：幼儿园缺少为教师制定长远的培养目标，而教师又缺少自身中期远期的发展目标！所以，必须找出教师成长的新亮点。1999年年初，依据我园教师的实际情况，本着“要留下你就得培养你的理念”，我制定了最新的分层培养目标，其宗旨是：“不求人人都成材，但求人人有发展”，我将分层培养目标分为ABCD四个层次，A层次为放心教师（进我园必须做到让园长放心、让家长放心）；B层次为园级骨干教师；C层次为园级名教师或县级骨干教师；D层次为县级名教师或市级骨干教师，每个层次都有它特定的任务和目标，因为没有现成的模式照搬，因此我是根据教师的不同能力制定了我们的目标要求。此目标的推出，获得了很大成功，我园相继拥有了一大批园级骨干教师，“五佳青年教师”、“市优秀青年教师”、“市园丁”、“县学科带头人”等岛上颇有名气品牌教师。去年9月份，根据二期课改对教师的新要求，我园重新修改了原分层培养目标，把提升教师专业化水平作为中心任务。现有的目标有了一定的难度，于是我们及时调整了申报层次的方式，将以往的对教师定层由园长决定改为教师自主选择。教师通过自主申报层次，可以不断挑战自己，确立更符合自己的“最近发展区”的新目标。因为是教师自己确立的，所以，人人都有一股实现目标的内驱力，而不会游离于自己的目标之外。 目标育人的实践给我的感悟是：它既让我培养工作方向明确、也在激励着我的员工、更在凝聚我的团队。在实施目标育人时，我提出了一句简单明了的口号：若干年以后，我要你们中的每一位都成为任何幼儿园都抢着要的好老师！这样简单而非常人性化的口号，人人都能理解。更重要的是让大家感悟到自我不断发展的理由和与我园发展的真切的相依关系。 三、服务全程：做一名教师成长旅程的引路人和援助者 要寻找新亮点，园长首先要用全新的理念去思考自己在教师成长过程中充当什么角色？我感到园长应该是一名教师成长旅程的引路人和援助者。为此我努力为每个教师的主动发展创造良好的成长空间。 一是积极构建亲情式人际关系，营造安全的、心灵自由的心理环境。由于我园是公助民办体制，园长与教师存在雇用者与被雇用者的关系，这很容易导致园长凌驾于教师之上，一人意志决定一切的不良局面。很多的研究表明，安全的、心灵自由的心理环境是人开展创造性工作的重要前提。为此，我用最为真诚的情感面对每一个教师，从一个大姐姐的亲情姿态关心她们的恋爱、生活、工作上的困难，经常性地与她们聚在一起聊家常，甚至与她们一起过假日，一起“疯”。我们彼此间都有一种“家”的认同感。幼儿园似一个大家庭，人人对她充满了眷恋，充满了深情，她们因此而抵住了外界待遇更高的诱惑。同样，我觉得我的生活也离不开她们，我的成功更离不开她们，我们之间不再是单纯的同事和领导的关系，更多的是一种比朋友还亲的关系，那就是亲情。正是这种亲情，为教师营造了安全的、心灵自由的心理环境，为她们的创造性工作提供了支持性条件。 二是确立把“幼儿园还给教师”的办园理念，大胆授权，让教师和我获得双重解放。幼儿园创办初期，我这么说，教研组长和中层干部就这么做，三年下来，我很累，她们成长也不多，还常常闹误会。1998年开始，我树立了必须要把幼儿园还给教师的办园理念，大胆地放权给她们。这一放，极大地增强了各个岗位上教师的责任感、激发了她们的创造力。王丽琴老师担任业务园长后，工作很有新意，市托幼办领导对她的评价是“像王丽琴这样全身心投入幼儿教育事业的老师全上海也没有几个。”季卫宇老师担任行政园长后也是尽心尽责，工作十分出色。沈玲、袁敏敏等教师年轻，充满活力，富有创新精神，我把教研组长的重任交给了她们。我把航行当成一根线，抓住航行的一头，把另一头给她们，让她们既感受到我的信任，又明确自己肩负的重任，更主动、更积极地参与幼儿园的各项管理工作。尤其是二期课改的今天，“把创造空间还给教师”的呼声更大时，我们教师已经将压力变成了动力，充分地利用一切可以利用的空间来开展各个主题活动。 实施大胆授权这一育人模式，让我和员工获得了双重解放，它不但解放了大家的手脚，更让我们双方获得了心灵的释放。所以它给我带来了两个重大收获： 一是幼儿园的各项工作井井有条，又富有创造性。我可以拥有更多的时间去思考幼儿园的远景规划，办园的特色，也有更多的时间去了解我的员工，为她们设计着更美好的未来。 二是升华了员工的主人翁意识，激发了她们潜能和创造力，使其实现着其自身的理想和价值。 三是为教师搭建展示才华的舞台，让教师在成事中成长为优秀教师。 一个人的成长固然是长期累积的过程，但一个关键性的事件，一次关键性的帮助，一个关键性的亮相机会都可能会深刻地长远地影响人一生的走向，成为人生的一个飞跃点或转折点。作为一名园长我有责任创造和敏锐地捕捉这种资源，为我园的教师跳越式成长服务。为此，我不惜代价送教师去上海跟特级教师学；主动承担市县级现场研讨活动，让教师有机会得到更大场面的锻炼，得到更多的指导；积极地把教师推出去，参加各种论坛演讲，课堂教学大奖赛；参加各种骨干教师的评选活动。最值得一提的是，我园承担了县级幼儿骨干教师带教培训任务后，间周一次的培训活动与其说是在培训她人，还不如说是我园教师在培训她人实践中得到更多的成长。实践表明，每次重大活动或任务都是累人的，但完成过程正是教师关于幼儿教育知识与教学新行为的双重建构过程，“大难中大进步”，这是一个朴素的道理。 我园教师很年轻，我正是利用这一特点有针对性地思考和设计我园师资队伍的建设问题。虽然说取得了一点成绩，但与建设一支一流师资队伍的高要求尚有较大距离，有些做法也不尽科学，仅供大家参考。但我园在如何使年轻成为美丽这一课题实践上，将会作深入的研究。为建设一支真正一流的师资队伍而积极工作。 |
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